On vous propose le poste de gestionnaire que vous convoitiez. Votre collègue, tout aussi compétent, hésite à accepter un poste de leader similaire. Qui de vous deux a le plus de chances de réussir ? La réponse, explorée dans un article percutant de la revue Gestion HEC Montréal, pourrait bien renverser vos certitudes sur le leadership.
Dans cette nouvelle Revue de lecture du LAB, je décode pour vous l’article « Accepter (ou renoncer à) un poste de leader ? » par Jean-François Bertholet et Alexandre Rousseau. Oubliez les clichés du leader né, charismatique et sûr de lui. Nous allons voir pourquoi le doute et l’introspection sont peut-être les meilleurs indicateurs de votre potentiel. Si vous vous demandez s’il faut accepter un poste de leader, ce qui suit est pour vous.
Commençons par une idée qui va à l’encontre de tout ce qu’on pense savoir sur le leadership.
Les auteurs rapportent un constat étonnant : les professionnels qui lèvent la main avec enthousiasme pour un poste de leader (comme Maxime) ont tendance à être moins performants que ceux qui sont plus hésitants (comme Houda). La raison ? Un excès de confiance qui les rend moins enclins à écouter et à se remettre en question. À l’inverse, ceux qui doutent font preuve d’une humilité qui s’avère être un puissant moteur de croissance.
Concrètement, si l’idée d’accepter un poste de leader vous emplit de questions et d’un sentiment de ne pas être à la hauteur, c’est probablement un excellent signe. Ce n’est pas une faiblesse, mais le symptôme d’une conscience aiguë de la responsabilité que cela implique. Cette humilité est le terreau sur lequel poussent l’écoute active, la collaboration et l’apprentissage continu, des piliers du leadership efficace.
Cette semaine, identifiez une personne compétente mais discrète dans votre entourage professionnel. Allez simplement lui signifier que vous reconnaissez son potentiel. Cet acte peut planter une graine de confiance bien plus fertile qu’un excès d’assurance.
Avant de sauter le pas, les auteurs insistent sur la nécessité d’une introspection honnête. Le courage managérial ne consiste pas seulement à gérer des situations difficiles, mais aussi à prendre la bonne décision pour soi, en amont.
Le quotidien d’un leader est fait de défis, de stress et de responsabilités exigeantes. Une vision romantique du poste mène tout droit à la désillusion.
C’est une bifurcation de carrière importante. Voulez-vous être la référence technique (le super expert) ou celui qui fait grandir les autres (le leader) ? Comme nous l’avons vu dans notre article sur l’importance de choisir d’être leader, cette décision est la fondation de tout.
L’ego, le statut, le salaire ? Ou un désir sincère de contribuer, de développer une équipe et de réaliser une vision ? Vos motivations sont le carburant qui vous soutiendra dans les moments difficiles. Une motivation au travail extrinsèque s’épuise vite face aux réalités du terrain.
Enfin, l’article aborde un sujet souvent tabou : la capacité à quitter son poste.
C’est ce que les psychologues appellent le biais des coûts irrécupérables. Comme le soulignent John S. Hammond et ses co-auteurs dans le célèbre article de la Harvard Business Review, « The Hidden Traps in Decision Making », la tendance naturelle à vouloir justifier des décisions passées nous pousse à continuer d’investir dans un projet perdant. Apprendre à ignorer ces coûts passés pour se concentrer uniquement sur les bénéfices futurs est l’une des disciplines les plus difficiles et les plus importantes pour un leader.
Votre rôle est un mandat, pas une propriété. Le plus grand acte de leadership peut consister à reconnaître que la mission sera mieux servie par quelqu’un d’autre et à organiser une transition élégante. Cela demande un immense courage managérial. En conclusion, la décision d’accepter un poste de leader est bien plus complexe qu’il n’y paraît. Elle ne repose pas sur vos certitudes, mais sur la qualité de vos doutes, la clarté de votre introspection et votre capacité à placer la mission avant votre ego.
Au contraire. L’article suggère que le doute et l’humilité sont des signes positifs. Ils indiquent une prise de conscience de la complexité du rôle et une plus grande ouverture à l’apprentissage, des qualités essentielles pour un bon leader.
Posez-vous la question de l’impact que vous souhaitez avoir. Si votre motivation principale est d’aider les autres à grandir, de lever les obstacles et de faire réussir une équipe pour atteindre un objectif commun, elle est probablement bien alignée avec la nature du rôle.
Oui, et c’est un signe de maturité. L’article valorise le retour à un poste de spécialiste pour les gestionnaires qui réalisent que ce rôle ne leur convient plus. C’est un acte de courage managérial qui devrait être encouragé par les organisations.
