Qu’ont en commun les équipes de travail qui vivent des tensions internes?
Voici la méthodologie et les résultats préliminaires obtenus à partir de la question « Qu’ont en commun les équipes de travail qui vivent des tensions internes ? »
Le blogue Leader Authentique et Efficace est un lieu d’échange et de partage pour ceux et celles qui sont passionnés et préoccupés par la vie au travail. Ensemble, nous pouvons contribuer à multiplier le nombre d’entreprises où il fait bon travailler.
Voici la méthodologie et les résultats préliminaires obtenus à partir de la question « Qu’ont en commun les équipes de travail qui vivent des tensions internes ? »
Lorsque j’interviens en entreprise concernant la gestion du personnel, c’est rarement parce que ça va bien. J’arrive souvent à un moment où le climat est très tendu, les hostilités sont lancées, les comportements inadéquats, ou les manquements sont fréquents et, parfois même, le patron a songé à tout lâcher.
Êtes-vous l’un de ces leaders qui cherchent à construire leur équipe avec des membres qui sont les plus compatibles possible, croyant ainsi éviter les tensions tout en s’assurant qu’ils seront des collaborateurs dociles et faciles à gérer? Et bien, vous vous trompez! Il est nécessaire de dépasser le stade de la compatibilité (points communs entre les membres) et d’aller au niveau de la complémentarité (points de vue divergents, mais essentiellement complémentaires).
Comme toute chose, les conflits et les départs ne font pas exceptions. Quand ça va mal on a le choix de s’apitoyer, de faire semblant de ne pas le voir ou d’y faire face pour avancer.
Pour un leader, diriger signifie montrer la direction, guider sur la bonne voie et donner un but. C’est tenir le gouvernail. C’est orienter et, si nécessaire, ramener dans le droit chemin. Le leader qui dirige est attentif à ce qui se passe autour de lui, mais surtout il est actif et manœuvre habilement pour garder le cap.
Que ce soit lors d’une enquête-diagnostic pour déterminer les causes réelles d’un climat de travail tendu ou durant un accompagnement en coaching individuel, je rencontre régulièrement des leaders aux prises avec les conséquences d’une mauvaise communication.
Lorsqu’il a obtenu un poste-cadre prestigieux, Louis (nom fictif) s’est rapidement démarqué de ses prédécesseurs. Très dynamique et impliqué dans son travail, il ne compte pas ses heures. À sa première rencontre d’équipe, Louis fait savoir à son personnel qu’il est déterminé à améliorer les irritants qu’ils ont connus jusqu’à présent, ainsi que l’efficacité du service.
Oui, non, peut-être. En fait, il est difficile de prédire précisément quel genre de leader un bon employé pourra devenir. Malheureusement, ce que je rencontre régulièrement en entreprise ce sont des cas de bons employés à qui l’on a confié un rôle d’encadrement, en tenant pour acquis qu’ils continueraient à faire du bon boulot.
Dans le contexte économique que l’on vit, le mot d’ordre est souvent de faire plus avec moins. Mais cela ne peut pas se faire de façon durable sans effort de la part des leaders. Ainsi, pour obtenir un maximum d’équipes performantes, les entreprises doivent s’assurer d’avoir des leaders possédants les compétences nécessaires pour atteindre cet idéal de performance.
L’enquête-diagnostic permet de faire le point lorsqu’une problématique traîne depuis trop longtemps. Alors qu’un certain cynisme s’installe, il devient difficile pour le personnel d’imaginer un changement possible sans faire une analyse approfondie de la situation.
Récemment, je lisais un article sur la performance optimale des entreprises. Je vous partage les conditions qui y sont présentées. En plus d’être intéressantes, elles correspondent à celles proposées par Mihaly Csikszentmihalyi avec sa théorie sur le Flow (vous pouvez lire mon article sur le sujet Mobilisation et performance par le Flow).
Après avoir interrogé plusieurs centaines de gestionnaires, Susie Cranston et Scott Keller de McKinsey Quarterly ont établi que, pour obtenir une performance optimale, les entreprises doivent travailler sur trois niveaux.
Pendant longtemps, au début de ma carrière de leader, j’avais de la difficulté à prendre la critique et à rencontrer de l’opposition en réunion ou suite à certaines décisions. Probablement dû à un manque de confiance en moi, à un manque d’expérience ou à d’autres manques. Vis-à-vis l’adversité, malgré que je fasse en sorte que cela ne paraisse pas trop, j’avais tendance à me mettre sur la défensive.
Pensez au meilleur patron que vous avez eu. Qu’est-ce qui faisait de lui, la crème de la crème? Quelles étaient les caractéristiques qui le rendaient si différent des autres? C’était peut-être la clarté de sa vision et de ses propos, la confiance qu’il inspirait et qu’il vous accordait, sa rigueur et sa cohérence, son écoute, son soutien, l’intérêt qu’il vous manifestait, etc.
Aujourd’hui, tout évolue rapidement… sauf la gestion du personnel. Bien sûr, la dotation et les processus RH se sont améliorés, mais qu’en est-il vraiment de la gestion quotidienne du personnel?
Alors, sommes-nous obligés de leur donner raison et d’attendre de foncer dans le mur avant de réagir? Remettons l’humain au cœur de nos préoccupations.