Quand on évoque le succès planétaire de Couche-Tard, un nom domine : Alain Bouchard. Le visionnaire québécois parti de rien pour bâtir un empire de plus de 17 000 dépanneurs sur trois continents. Pourtant, Bouchard lui-même répète une vérité que peu de gens connaissent : « Mon premier génie n’a pas été une idée de dépanneur, mais de m’entourer de gens meilleurs que moi. »
Dans son livre « Couche-Tard ou l’audace de réussir » publié aux Éditions de L’Homme, le journaliste Guy Gendron lève le voile sur l’architecture cachée de ce succès : quatre partenaires complémentaires qui ont collaboré pendant 45 ans sans rupture majeure. Alain Bouchard, Jacques D’Amours, Richard Fortin et Réal Plourde ont bâti ensemble ce qui est devenu le quatrième plus grand réseau de dépanneurs en Amérique du Nord.
Comment ont-ils réussi là où tant d’autres partenariats échouent après quelques années ? Au LAB du leadership, je crois que les meilleures idées sont celles qu’on peut tester immédiatement. Voici donc quatre leçons pratiques, tirées directement de l’ouvrage de Guy Gendron, que vous pouvez expérimenter avec votre équipe dès cette semaine.
Alain Bouchard est un développeur visionnaire, un bâtisseur infatigable. Mais dès le départ, il a reconnu ses limites avec une lucidité rare chez les entrepreneurs. Il ne maîtrisait pas la finance. Il n’avait pas le génie de l’organisation opérationnelle rigoureuse. Il n’était pas un architecte de structures RH.
Plutôt que de compenser ces faiblesses en se formant dans tous les domaines (une bataille perdue d’avance), il a fait un choix stratégique : recruter exactement ce qui lui manquait. L’auteur décrit comment s’est constitué ce quatuor aux territoires de compétence cristallins :
Jacques D’Amours : le maître méticuleux des opérations terrain, celui qui optimise chaque magasin avec une discipline de fer. Richard Fortin : l’architecte financier brillant qui structure les acquisitions multimilliardaires et négocie avec les syndicats bancaires internationaux. Réal Plourde : l’ingénieur humaniste qui conçoit la structure organisationnelle décentralisée et bâtit la culture d’entreprise.
Bouchard raconte dans le livre : « Un banquier m’appelait, je lui disais : « Parle à Richard ». » Chacun avait son territoire de compétence, clairement défini. Pas de confusion, pas de guerres d’ego, pas d’ingérence dans le domaine de l’autre.
Votre rôle en tant que leader n’est pas de tout savoir. C’est de savoir vous entourer de compléments, pas de clones. La plus grande faiblesse d’un leader, c’est un angle mort non couvert par son équipe.
Trop souvent, nous recrutons des gens qui nous ressemblent, qui pensent comme nous, qui valident nos intuitions. C’est rassurant, mais c’est une erreur stratégique. Cela multiplie nos biais au lieu de les compenser.
Prenez 15 minutes et dessinez quatre cadrans représentant les grandes familles de compétences en leadership :
Placez votre nom et ceux de vos plus proches collaborateurs dans les cadrans où ils excellent vraiment. Soyez honnête. Où sont les trous ? C’est votre priorité de recrutement ou de développement pour les prochains mois.
Avoir des talents complémentaires dans son équipe, c’est excellent. Les faire fonctionner ensemble pendant 45 ans sans implosion, c’est une tout autre histoire. Guy Gendron révèle le pacte qui a cimenté cette collaboration exceptionnelle : un principe simple mais absolu de non-ingérence.
Chacun des quatre fondateurs restait dans son champ de compétence et faisait confiance aux autres dans le leur. Bouchard ne se mêlait jamais des décisions financières de Fortin. Fortin ne dictait jamais les choix opérationnels de D’Amours. Plourde avait carte blanche sur la structure organisationnelle et les ressources humaines.
Jacques D’Amours le dit clairement dans le livre : « Jamais on a regardé par-dessus l’épaule de l’autre. On avait entièrement confiance. On s’est toujours respectés. »
Cette discipline de non-ingérence est rare dans le monde des affaires. Elle demande d’abandonner le réflexe de contrôle, cette tentation permanente de valider, de vérifier, de « s’assurer que ».
La confiance est une pratique structurée qui se bâtit en définissant clairement les territoires de décision de chacun, puis en résistant à la tentation de micro-gérer. Comme je l’ai exploré dans mon guide sur comment déléguer efficacement, la véritable délégation implique de lâcher prise sur le « comment » pour se concentrer sur le « quoi » et le « pourquoi ».
Combien de fois cette semaine avez-vous validé une décision qu’un membre de votre équipe aurait dû prendre seul ? Combien de fois avez-vous dit « oui, mais… » au lieu de simplement « parfait, vas-y » ?
Identifiez UNE décision ou un dossier dans le champ de compétence d’un collaborateur que vous avez tendance à sur-contrôler. Cette semaine, votre défi : ne poser qu’une seule question — « De quoi as-tu besoin de ma part pour réussir ? » — puis lâcher prise complètement.
Observez ce qui se passe. Notez votre niveau d’inconfort (il sera probablement élevé au début). Puis observez le résultat obtenu par votre collaborateur.
Pour aller plus loin : Déléguer – Libérez du temps et responsabilisez vos employés 🎯 Objectif Coaching
Le dernier ciment qui lie les quatre fondateurs de Couche-Tard est une culture obsessionnelle incarnée au quotidien : frugalité radicale, discipline opérationnelle, vitesse d’exécution, humilité.
Cette culture n’était pas une affiche accrochée dans le lobby du « siège social ». D’ailleurs, Guy Gendron révèle qu’il n’y a justement pas de siège social chez Couche-Tard. Le terme est banni. Bouchard insiste : « Head office does not exist. » Uniquement des centres de services.
L’auteur raconte des anecdotes saisissantes qui révèlent cette cohérence radicale entre les valeurs proclamées et les comportements réels. Les quatre fondateurs dormaient dans des motels bas de gamme lors de leurs tournées d’inspection. Alain Bouchard travaillait dans un bureau sans prestige au rez-de-chaussée donnant sur le stationnement, pas dans un penthouse au dernier étage.
L’histoire la plus révélatrice se déroule à New York. À la veille d’une négociation cruciale portant sur un milliard de dollars pour l’achat de Circle K, Bouchard refuse une chambre d’hôtel luxueuse à 600 dollars que l’établissement lui propose après une erreur de réservation. Il dort plutôt dans ce qu’il appelle lui-même « l’armoire à balais », expliquant : « Je ne paierai jamais une chambre à ce prix, parce que ce sont les actionnaires qui défraient la facture ! »
Réal Plourde, lui, refusait d’appliquer les méthodes de licenciement brutal inspirées de Jack Welch, ce PDG de General Electric surnommé « Neutron Jack » pour sa pratique de congédier annuellement les 10 % d’employés jugés les moins productifs. Plourde a dit : « Ce sont des théories de gestionnaires sans aucune sensibilité. Nous allons les mettre au bon endroit, là où ils le deviendront productifs. »
Vous n’obtenez pas la culture que vous voulez. Vous obtenez la culture que vous tolérez et que vous incarnez. Vos actions quotidiennes sont le vrai message, pas vos PowerPoint sur les valeurs d’entreprise.
Selon une étude de Gallup sur l’engagement des équipes, 70 % de la variance dans l’engagement est directement attribuable au leader immédiat. Vos employés ne croient pas vos discours, ils observent vos choix concrets.
Choisissez UN principe culturel que vous voulez renforcer dans votre équipe — par exemple, la frugalité, l’écoute terrain, ou la vitesse de décision.
Cette semaine, posez un geste visible et symbolique qui incarne ce principe. Pas un mémo interne. Pas une présentation. Une action concrète que vos collaborateurs pourront observer.
Par exemple : Si vous prônez la frugalité, refusez publiquement une dépense que vous auriez normalement approuvée et expliquez pourquoi. Si vous valorisez l’écoute terrain, bloquez 2 heures dans votre agenda pour visiter un point de service sans escorte de cadres.
Puis expliquez le « pourquoi » à votre équipe.
Guy Gendron révèle une pratique extraordinaire qui a duré pendant des années : les quatre fondateurs effectuaient une tournée annuelle de TOUS les magasins, un par un. Quand l’entreprise a franchi le cap des 5000 dépanneurs, cela est devenu matériellement impossible. Mais le principe est resté ancré dans l’ADN de l’organisation.
Réal Plourde le formule ainsi dans le livre : « Le pouls, tu l’as dans le magasin. » Alain Bouchard répète comme un mantra : « On ne fait pas un seul cent dans les bureaux. L’argent se gagne dans les magasins. »
L’auteur raconte qu’à plusieurs reprises, lors de tournées internationales, Bouchard abandonnait la voiture confortable mise à disposition des hauts dirigeants pour sauter dans celle d’un gérant qu’il trouvait sympathique. Il voulait entendre la réalité du terrain, pas la version filtrée et polie de sa direction.
Pierre Peters, l’un des cadres historiques de Couche-Tard, le dit clairement : « L’efficacité d’une opération, ça n’est pas dans les bureaux. Tous les problèmes sont dans les magasins et toutes les solutions aussi. »
Cette philosophie a même façonné la structure physique de l’entreprise. Bouchard a banni le terme « siège social », qu’il juge empreint d’arrogance hiérarchique. Il insiste : « Head office does not exist. » Couche-Tard n’a que des centres de services AU SERVICE des magasins.
La proximité avec ceux qui exécutent réellement votre stratégie — ceux qui sont en contact direct avec vos clients ou votre opération quotidienne — n’est pas un luxe de bon gestionnaire. C’est une nécessité stratégique.
Les meilleures idées pour améliorer votre organisation ne viennent pas des bureaux climatisés du siège social. Elles viennent du terrain, de ceux qui vivent les frictions réelles, qui entendent les frustrations des clients, qui connaissent les inefficacités cachées de vos processus.
Identifiez la personne de votre organisation qui est la PLUS éloignée de vous hiérarchiquement, mais la PLUS proche de vos clients ou de votre opération réelle.
Appelez-la. Prenez 30 minutes cette semaine. Posez-lui cette question simple et puissante : « Si tu étais à ma place, quelle est la PREMIÈRE chose que tu changerais dans notre organisation ? »
Puis fermez-la et écoutez. Vraiment. Sans justifier, sans expliquer pourquoi « ce n’est pas si simple ». Juste écouter et noter.
Vous serez surpris de ce que vous découvrirez.
L’histoire de Couche-Tard déconstruit le mythe du génie solitaire qui bâtit un empire par sa seule force de caractère. C’est la preuve vivante qu’en leadership, 1+1+1+1 n’égale pas 4, mais bien davantage.
Les quatre clés révélées par Guy Gendron dans son ouvrage sont claires :
Un : Construisez la complémentarité de votre équipe en recrutant vos angles morts, pas vos clones.
Deux : Bâtissez la confiance par la discipline de non-ingérence et des territoires de décision clairs.
Trois : Incarnez au quotidien la culture que vous voulez voir, car vos actions parlent plus fort que vos mots.
Quatre : Écoutez obsessionnellement le terrain, parce que c’est là que se trouve la vérité de votre organisation.
Votre mission pour cette semaine, si vous l’acceptez, est de choisir UNE des quatre pratiques que j’ai présentées et de la tester concrètement. Partagez en commentaire celle que vous choisissez et pourquoi.
Et pour que mes prochaines Revues de lecture soient tout aussi pertinentes pour vous, s’il y a un article, une étude ou un livre qui vous interpelle, mentionnez-le en commentaire ci-dessous.
Selon l’histoire racontée par Guy Gendron, les fondateurs de Couche-Tard n’avaient pas de fortune au départ. Ils ont compensé en définissant très clairement les rôles de chacun et en acceptant que certains partenaires rejoignent l’équipe sans investissement financier initial, en échange d’options d’achat. L’essentiel est d’identifier d’abord vos propres faiblesses, puis de trouver des collaborateurs (pas nécessairement des associés) qui excellent dans ces domaines.
Au contraire. Jacques D’Amours affirme dans le livre : « Jamais on a regardé par-dessus l’épaule de l’autre. On avait entièrement confiance. » Cette confiance reposait sur des territoires de décision cristallins et une communication constante. La non-ingérence ne signifie pas l’absence de dialogue, mais l’absence de validation systématique dans le champ d’expertise de l’autre.
L’exemple d’Alain Bouchard est parlant : même milliardaire, il refusait les chambres luxueuses et travaillait dans un bureau modeste. Comme le rapporte l’auteur, Brian Hannasch (l’actuel président) dit des fondateurs : « Malgré leur immense fortune, on a l’impression qu’ils sont des gens ordinaires. » L’humilité authentique se manifeste dans les petits choix quotidiens, pas dans les grands discours.
Titre :Couche-Tard ou l’audace de réussir
Auteur : par Guy Gendron
Publication : Publié par Les Éditions de L’Homme en 2016
Accès : Retrouvez la source ici : Éditions de L’Homme
