Une promotion, un nouveau rôle, une nouvelle entreprise… Chaque transition de leadership est une formidable opportunité. Mais c’est aussi, et surtout, une période de vulnérabilité extrême. Dans son livre phare, « 90 jours pour réussir sa prise de poste », Michael Watkins nous livre une vérité brutale : la plupart des échecs en leadership ne sont pas dus à un manque de compétence, mais à un mauvais départ. Les erreurs commises dans les premières semaines peuvent créer une dynamique négative dont il est presque impossible de se sortir.
Le problème, c’est que ces erreurs sont souvent des pièges invisibles, alimentés par nos propres insécurités et nos succès passés. Aujourd’hui, au LAB du leadership, nous allons décortiquer les 3 pièges de prise de poste les plus courants identifiés par Watkins, et surtout, nous allons explorer les antidotes concrets pour les déjouer.
C’est sans doute le piège le plus répandu. Vous arrivez dans votre nouveau rôle, la pression est forte. Vous voulez montrer que la direction a fait le bon choix. Votre réflexe ? Agir, vite et fort. Vous annoncez une réorganisation le deuxième jour, vous lancez trois nouvelles initiatives la première semaine, vous remettez en question les processus existants avant même d’avoir rencontré tout le monde.
Watkins appelle cela « l’impératif de l’action ». Il explique que ce comportement n’est pas motivé par une stratégie, mais par notre propre besoin de nous rassurer. En agissant, nous avons l’impression de prendre le contrôle. En réalité, nous prenons des décisions basées sur des informations partielles, nous créons de la confusion et nous générons une résistance passive chez ceux qui, justement, détiennent la connaissance du terrain.
L’antidote est contre-intuitif mais puissant : votre première mission n’est pas d’agir, mais d’apprendre. Votre première victoire rapide n’est pas une réorganisation, mais la démonstration que vous comprenez le contexte.
L’expérience du LAB : Créez un plan d’apprentissage structuré pour vos 30 premiers jours. Watkins suggère de vous concentrer sur trois types de questions :
En adoptant une posture d’apprenant, vous désamorcez la résistance et vous bâtissez votre crédibilité sur des fondations solides. C’est d’ailleurs un principe fondamental pour assurer la pertinence de ses compétences, comme nous l’avons exploré dans notre article sur la formation continue comme stratégie de leadership.
Ce piège est le prolongement logique du premier. Vous avez été promu ou embauché pour votre expérience et vos succès passés. La tentation est donc immense de vouloir appliquer la recette qui a fait ses preuves ailleurs. C’est le fameux « Dans mon ancien poste, on faisait comme ça, et ça marchait ».
Pour Watkins, cette approche est une erreur fatale. Elle ignore la singularité de chaque situation : la culture d’entreprise, les dynamiques politiques, la maturité de l’équipe, la situation du marché. Une solution brillante dans un contexte peut être un désastre dans un autre.
Pour éviter ce piège, vous devez enfiler votre chapeau de stratège et diagnostiquer la situation. Watkins propose pour cela son modèle iconique : STARS. C’est un acronyme pour cinq contextes d’affaires classiques :
L’expérience du LAB : Prenez 15 minutes et cartographiez votre rôle actuel ou futur à travers le modèle STARS. Votre mandat global correspond-il à l’une de ces situations ? Et les différents projets sous votre responsabilité ? Vous réaliserez vite qu’on ne dirige pas un redressement avec la même approche qu’une pérennisation. Ce diagnostic est la clé pour adapter votre style de leadership.
Un nouveau leader a tendance à focaliser toute son énergie vers le bas, sur ses subordonnés directs. C’est naturel, mais c’est une vision en tunnel. Watkins insiste sur le fait que votre succès dépend tout autant de deux autres axes relationnels :
Ignorer ces axes, c’est s’exposer à des surprises désagréables : des attentes non alignées avec votre patron, un manque de soutien pour un projet transversal, un isolement politique qui vous rend inefficace.
Votre succès n’est pas un dû, il se négocie. Watkins propose une feuille de route pragmatique pour gérer la relation la plus importante de toutes : celle avec votre supérieur. Il s’agit de planifier et d’initier cinq conversations fondamentales au cours de vos 90 premiers jours.
L’expérience du LAB :
Cette approche proactive transforme une relation potentiellement source de stress en un partenariat stratégique. Comme le souligne l’article « Les trois piliers pour mieux dialoguer en entreprise » de Harvard Business Review France, clarifier les attentes et instaurer un dialogue authentique avec sa hiérarchie est un levier clé pour ne pas «dérailler».
Réussir sa prise de poste n’est pas une question de chance, mais de méthode. En étant conscient de ces trois pièges — l’action prématurée, la solution toute faite et l’isolement relationnel — et en appliquant les antidotes de Michael Watkins, vous transformez une période de vulnérabilité en une rampe de lancement pour votre leadership. Votre mission est claire : ne subissez pas votre transition, pilotez-la.
Selon Michael Watkins, l’une des erreurs les plus fréquentes est « l’impératif de l’action », c’est-à-dire le besoin d’agir et de changer les choses trop rapidement pour prouver sa valeur, avant même d’avoir bien compris le contexte de l’organisation.
Le modèle STARS est un outil de diagnostic qui aide un leader à identifier la nature de la situation d’affaires à laquelle il est confronté. L’acronyme signifie Start-up (démarrage), Turnaround (redressement), Accelerated growth (croissance accélérée), Realignment (redéfinition), et Sustaining success (pérennisation du succès).
L’approche recommandée est de «négocier sa réussite» en initiant proactivement cinq conversations clés sur : la Situation (le diagnostic), les Attentes (les objectifs), le Style (la communication), les Ressources (les moyens) et le Développement (la croissance personnelle).
